Door Tanja Mandersloot (Senior Adviseur)

Aanleiding

Gemeenten staan steeds vaker voor de uitdaging om zorgfraude en onrechtmatigheden in het sociaal domein aan te pakken. Aanleiding hiervoor zijn signalen van aanbieders en berichten in de media over diplomafraude en buitensporige winsten. Het doel is helder: zorggeld moet rechtmatig besteed worden en cliënten moeten kwalitatief goede zorg ontvangen. Waar controles vroeger vooral gericht waren op de Wmo, zien we nu een duidelijke verschuiving naar jeugdhulpaanbieders.

Dit roept binnen gemeenten en jeugdzorgregio’s vragen op zoals:  wie is verantwoordelijk voor het inzetten van die controles? Wie neemt het initiatief en wie zorgt dat er een eindrapport ligt met conclusies, maatregelen en al?

In de praktijk blijken taken vaak versnipperd tussen Toezicht en Contractmanagement, soms goed afgestemd, maar vaker ad hoc. Het gevolg? Discussies, misverstanden en negatieve beeldvorming over en weer.

Een gebrekkige samenwerking leidt tot een ineffectief handhavingsbeleid, met financiële schade, kwaliteitsverlies en risico’s voor cliëntveiligheid. Het OM schat dat zorgfraude jaarlijks zo’n 10 miljard euro kost (Binnenlands Bestuur, 7 augustus 2024).

Waarom is samenwerking cruciaal?

Duidelijk is dat contractmanagement en Toezicht beiden een verschillende invalshoek hebben. Contractmanagement heeft als focus de relatie en Toezicht redeneert vanuit rechtmatigheid.

In plaats van tegenover elkaar te staan, zouden deze rollen elkaar moeten versterken.

Allereerst zien we dat controles vaak te eng worden opgevat, het gaat  niet alleen om rechtmatigheid van de facturen, maar ook om zaken zoals het ondoelmatig leveren van zorg, het leveren van meer zorg dan nodig, of zorg geleverd door onvoldoende gekwalificeerd personeel. In de praktijk blijken de meest wilde misstanden voor te komen: verblijfsruimten die niet voldoen aan de meest basale eisen (zoals muren tussen groeps- en individuele ruimten die niet tot het plafond reiken) of grensoverschrijdend gedrag van begeleiders.

Hoewel het wettelijk kader duidelijk lijkt – IGJ ziet toe op kwaliteit, gemeenten op rechtmatigheid – bestaat er een grijs gebied. Neem bijvoorbeeld het signaal dat er zorg wordt geleverd door onvoldoende gekwalificeerd personeel. Dat is een kwaliteitseis; dus hoort dan bij de Inspectie (ziet toe op kwaliteit) of bij de gemeente, namelijk het niet voldoen aan de contracteisen? En bij het niet voldoen aan de eisen van het  Bouwbesluit heb je bijvoorbeeld een afdeling bouw- en woningtoezicht van de gemeente nodig. Alleen door samenwerking kan een gemeente of regio een brede blik ontwikkelen en adequaat toezicht uitoefenen.

Perspectief van Toezicht en Contractmanagement

De verdeling van werkzaamheden binnen gemeenten (of regio’s indien zij namens gemeenten het contractmanagement uitvoeren), is meestal als volgt: Toezicht voert onafhankelijk toezicht en controles uit. Toezichthouders zijn ook bevoegd om clientgegevens bij de gemeente in te zien. Contractmanagement onderhoudt de relatie en is verantwoordelijk voor het aanspreken aanbieders op zaken die afgesproken zijn in het contract. Toch bestaan er wederzijdse vooroordelen. Contractmanagement verwacht dat Toezicht streng en weinig flexibel optreedt.Toezicht ziet Contractmanagement soms als te relatiegericht en onvoldoende onafhankelijk.

Deze beelden belemmeren samenwerking en het benutten van elkaars expertise.

De positie van en belangen van Contractmanagement en Toezicht zijn anders: Contractmanagement heeft belang bij een goede relatie en Toezicht hecht aan het behouden van een onafhankelijke positie. Echter, deze beelden, helpen niet om tot een goede samenwerking te komen en daarmee optimaal gebruik te maken van elkaars expertise en zorgfraude aan te pakken.

Wat gebeurt er in de praktijk?

Toezichthouders richten zich in het sociale domein veelal op Wmo, daar heeft de gemeente namelijk de verplichting om een toezichthouder aan te stellen. De Wmo vormt daarmee vaak het startpunt voor de toezichthouders en doet men weinig of geen ervaring op binnen jeugdhulp. Context en regelgeving ten aanzien van controles in de Wmo zijn anders ingericht dan in het jeugdhulpdomein, waar controles van tevoren aangekondigd én onderbouwd worden met een reden. Soms richt Toezicht zich uitsluitend op veiligheidsaspecten, terwijl financiële onrechtmatigheden buiten beeld blijven. Ook bij signalen – het eerste raakvlak tussen beide afdelingen – ontstaat vaak onduidelijkheid: wie doet wat, en wanneer?Heldere samenwerkingsafspraken zijn daarom onmisbaar.

Conclusies

Samenwerkingsafspraken zijn hard nodig voor Toezicht en Contractmanagement, om tot een effectieve handhavingspraktijk te kunnen komen. Daarbij moeten meer partijen binnen een gemeente of regio betrokken worden. Bijvoorbeeld: de controller van het jeugdzorgbudget, de toegang op goed zicht te krijgen op signalen, en met die afdeling van de gemeente die op dat moment nodig is het betreffende signaal te kunnen beoordelen, zoals de eerder genoemde afdeling bouw- en woningtoezicht.

Maar het effectiefst is het als de kern van de samenwerking gevormd wordt door Toezichthouders, Contractmanagers en de Controller van het jeugdzorg budget. Deze laatste partij is nodig omdat de eigenlijke kern van de gemeentelijke toezichtstaak in jeugdhulp nog steeds gevormd wordt door het aspect rechtmatigheid.

Samenwerkingsafspraken bestaan ook uit het organiseren van een duidelijke overlegstructuur, beleggen van verantwoordelijkheden en samenwerkingscultuur. Onderlinge afstemming, vertrouwen over en weer moeten basisvoorwaarden zijn of worden.

Aanbevelingen

Als afsluiting geven we nog een paart concrete tips voor de samenwerking tussen contractmanagement en toezicht:

• Stel één regisseur aan binnen de gemeentelijke organisatie die verantwoordelijk is voor het coördineren van het controleproces.
• Plan regelmatig overleg met vaste agenda tussen toezicht, handhaving, contractmanagement.
• Implementeer een afwegingskader voor contractmanagement. Neem daarin op de ernst van de situatie afgezet tegen de kans op herhaling. Aanvullend categorisering van zwaar naar licht om passende maatregelen te kunnen nemen. Ook kan de gemeente een controlekader opstellen waar het afwegingskader is opgenomen én de risico’s die voorzien zijn en wat gemeente of regio daar aan kan doen.
• Richt één centraal meldpunt op voor signalen over zorg, zodat het gemakkelijk is voor: inwoners, gemeentemedewerkers en professionals om signalen of vermoedens van ondermaatse kwaliteit of zorgfraude te melden.
• Maak afspraken over het behandelen en opvolgen van signalen die via het regionale centrale meldpunt of andere kanalen worden ontvangen, intern binnen de organisatie.
• Maak afspraken met alle partners over zorgvuldige informatie-uitwisseling om signalen op te pakken en uit te wisselen.
• Maak gebruik van een goed georganiseerde backoffice voor overzicht en inzicht. Een belangrijke basis voor contractmanagement en bron voor toezicht.
• Werk samen met een data-analist met kennis van het sociaal domein.
• Zorg voor een leercyclus door samen te analyseren wat de uitkomsten uit de controles zouden moeten betekenen voor o.a. inkoop, contracten, inrichten en functioneren van administratie en contractmanagement.

Zie ook  https://transitiepartners.nl/toezicht-en-handhaving-sociaal-domein-samenspel-tussen-toezichthouder-en-contractmanager/.