Wie een auto koopt, kijkt niet alleen naar de aanschafprijs, maar ook naar de kosten die daarna komen: verbruik, verzekering, onderhoud etc. Bij contractering in het sociaal domein gebeurt dit echter nog te weinig. Door de volledige levenscycluskosten van een contract in overweging te nemen, kunnen organisaties duurzaamheid, lange termijn waarde, risicobeheer en naleving waarborgen.

In de complexe en dynamische omgeving van vandaag is effectief contractmanagement cruciaal voor het behalen van succes en het maximaliseren van waarde voor organisaties. De CATS CM® (Contracts Administration and Tracking System Scenario’s) methode biedt een gestructureerde aanpak voor contractmanagement die organisaties helpt bij het realiseren van de contractdoelstellingen en het effectief beheren van hun contracten. Een belangrijk onderdeel hiervan is de CM Essential – Financiën, die een diepgaande kijk biedt op de financiële aspecten van contractmanagement, inclusief de Total Cost of Contract Ownership (TCCO), of zoals we die soms gekscherend noemen: de “Totale Chaos van Contract Onderhandelingen”.

CM Essential: Financiën
De kern van een contract is de uitwisseling van prestaties en tegenprestaties, meestal in de vorm van geld. Echter, de financiële impact van contracten strekt zich uit tot de Total Cost of Contract Ownership (TCCO), die de volledige levenscycluskosten van een contract omvat. Dit betekent dat niet alleen de initiële kosten, maar ook de operationele kosten zoals onderhoud, training, risicobeheer, naleving en eventuele aanpassingen tijdens de uitvoering van het contract in ogenschouw moeten worden genomen.

In het Sociaal Domein is het essentieel om bij contractmanagement rekening te houden met de TCCO om maximale waarde te realiseren. Dit helpt organisaties om verborgen kosten te identificeren en te beheren, wat cruciaal is voor het waarborgen van duurzaamheid en lange termijn waarde.

Het negeren van de TCCO kan leiden tot aanzienlijke kosten en negatieve gevolgen op de lange termijn. Projecten en aanbestedingen lopen vaak op teleurstellingen uit door onvolledige business cases die geen rekening houden met alle kostencomponenten. Dit principe kan worden vergeleken met de kosten van autobezit, waar naast de aanschafkosten ook brandstof, onderhoud en belastingen een rol spelen.

Rol van leveranciers en opdrachtgevers
Aan de kant van de leveranciers (zoals zorgaanbieders) wordt vaak goed rekening gehouden met de TCCO, waarbij alle contractkosten worden vergoed via tarieven of lumpsum bedragen. En het liefst nog wat meer, zodat er marge overblijft. Aan de kant van de opdrachtgevers (zoals gemeenten) wordt echter vaak minder aandacht besteed aan de TCCO, wat kan leiden tot onderschatting van de werkelijke kosten.

Zowel leveranciers als opdrachtgevers moeten zich bewust zijn van de rollen en functies die tijd en middelen investeren om een contract goed uit te voeren. Dit omvat onder andere kosten voor contractbeheer, juridische ondersteuning, financiële administratie, beleidsbepaling, regievoering en kwaliteitsborging. Door deze kosten vanaf het begin in kaart te brengen, kunnen onverwachte tegenvallers worden voorkomen.

Gevolgen van onvoldoende TCCO inzicht
Ieder bekostigingsmodel in het sociaal domein (inspannings-, resultaat- of taakgericht) kent problemen wanneer de TCCO onvoldoende in kaart is gebracht. Met name in de taakgerichte variant moet hier rekening mee worden gehouden. Er is dan sprake van een lumpsum bekostiging die bepaald wordt op basis van kosten (gebaseerd op declaraties) over een bepaald jaar of meerdere jaren. Bij een taakgerichte variant is er daarnaast ook sprake van een verschuiving/verzwaring van de verantwoordelijkheden van opdrachtgever naar opdrachtnemer. Binnen de TCCO zou deze verschuiving ook financieel inzichtelijk moeten zijn, zodat de opdrachtnemer hiervoor een passend budget ontvangt.

De berekening van de lumpsum kan in 6 stappen worden omschreven:

1. Verzamelen van historische kosten: Allereerst worden de historische kosten verzameld. Dit omvat alle declaraties die zorgaanbieders over een bepaalde periode, bijvoorbeeld de afgelopen één tot drie jaar, hebben ingediend.

2. Analyseren van de kosten: De verzamelde gegevens worden geanalyseerd om een duidelijk beeld te krijgen van de uitgaven. Hierbij kunnen de kosten worden uitgesplitst naar verschillende categorieën, zoals perceel en/of -productkosten, personeelskosten, materiaalkosten, overheadkosten, en specifieke project- of dienstgerelateerde kosten.

3. Bepalen van (verwachte) kosten per jaar: Op basis van de geanalyseerde data worden de (verwachte) kosten per jaar berekend.

4. Toepassen van correctiefactoren: Er kunnen correctiefactoren worden toegepast om rekening te houden met verwachte veranderingen in de toekomst, zoals inflatiecorrectie, veranderingen in regelgeving, geplande uitbreidingen of verminderingen van diensten.

5. Inzichtelijk maken van (taak)gerichte verschuivingen: Bij met name de taakgerichte contractvorm, maar zeker ook in de andere bekostigingsvormen, moet de (mogelijke) verschuiving van verantwoordelijkheden tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer financieel inzichtelijk worden gemaakt.

6. Opstellen van de lumpsum: De uiteindelijke lumpsum wordt vastgesteld door de (verwachte) jaarlijkse kosten, inclusief eventuele correctiefactoren en taakverschuivingsbudgetten, te combineren. Dit bedrag wordt als vast budget toegekend aan de opdrachtnemer voor de afgesproken periode.

Relatie Tussen TCCO en strategisch partnerschap in het sociaal domein
Het strategisch partnerschap in het sociaal domein kan worden versterkt door een grondig begrip en beheer van de TCCO. Wanneer zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers volledig inzicht hebben in de totale kosten van contractownership, kunnen zij gezamenlijk werken aan duurzame oplossingen en kostenefficiëntie. Dit gedeelde begrip en transparantie bevorderen vertrouwen en samenwerking, wat leidt tot een sterker strategisch partnerschap.

Door gezamenlijk de TCCO te beheren, kunnen beide partijen beter anticiperen op toekomstige kosten en risico’s, wat resulteert in betere budgettering en planning. Dit helpt niet alleen bij het behalen van contractdoelstellingen maar ook bij het realiseren van een langdurige en succesvolle samenwerking in het sociaal domein. Het strategisch partnerschap wordt dus direct beïnvloed door de mate waarin de TCCO wordt begrepen en beheerd, aangezien dit de basis vormt voor wederzijds voordeel en gedeelde verantwoordelijkheid in contractuitvoering en -beheer.

Conclusie
De TCCO is van cruciaal belang voor een doeltreffende contractmanagementaanpak in het sociaal domein. Door de volledige levenscycluskosten van een contract in overweging te nemen, kunnen organisaties duurzaamheid, lange termijn waarde, risicobeheer en naleving waarborgen. Deze benadering helpt bij het bereiken van contractdoelstellingen en het maximaliseren van de waarde van contracten, wat essentieel is voor succes in de complexe omgeving van vandaag. Zelfs als we het soms met een knipoog de “Totale Chaos van Contract Onderhandelingen” noemen, blijft de onderliggende ernst en noodzaak van het correct beheren van de TCCO onbetwistbaar.

Bovendien, door het beheer van de TCCO te integreren in de ontwikkeling van strategische partnerschappen, kunnen organisaties in het sociaal domein gezamenlijke doelstellingen realiseren en duurzame relaties opbouwen die bijdragen aan langdurig succes en kostenefficiëntie.